中新網(wǎng)北京11月6日電 (記者 左雨晴)在中國咖啡市場的激烈競爭下，星巴克給自己找了個(gè)“中國合伙人”。

　　最近，星巴克中國宣布，將與中國資產(chǎn)管理公司博裕投資成立合資企業(yè)。博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。

　　不少網(wǎng)友猜測，在中國資本運(yùn)營下，星巴克的咖啡是否也會(huì)“9塊9一杯”？

　　40億美元的博弈

　　根據(jù)協(xié)議，基于約40億美元(不計(jì)現(xiàn)金與債務(wù))的企業(yè)價(jià)值，博裕將獲得其相應(yīng)權(quán)益。

　　星巴克中國方面稱，其中國業(yè)務(wù)估值綜合了出售股權(quán)所得、星巴克在合資企業(yè)中的持股比例，以及未來十年或更長時(shí)間內(nèi)持續(xù)給星巴克支付的授權(quán)經(jīng)營收益。

　　按星巴克自身估算的中國業(yè)務(wù)估值超130億美元計(jì)算，有外媒稱，博裕的股權(quán)收購撿了個(gè)便宜。

　　但另一方面，星巴克中國近年的表現(xiàn)，讓獲得這份經(jīng)營收益變得有挑戰(zhàn)。

　　這場股權(quán)交易背后，是一個(gè)“追趕計(jì)劃”：將中國門店從約8000家拓展至20000家。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，意味著必須攻占那些星巴克至今仍難以深入的中小城市與新興區(qū)域。

　　本次交易的主角博裕投資曾投資蜜雪冰城。后者是國內(nèi)主打“性價(jià)比”的頭部奶茶品牌，其旗下咖啡品牌幸運(yùn)咖在不到一年的時(shí)間里增加了2000家門店。

　　這或許正是當(dāng)下星巴克最渴望獲得的能力。

　　“博裕在本地市場的經(jīng)驗(yàn)與專長，將有力加速星巴克在中國市場，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展?！毙前涂巳駽EO倪睿安的這句話，道出了這場交易的本質(zhì)——用股權(quán)換取速度，用控制權(quán)交換市場空間。

　　啟蒙者變追趕者

　　曾經(jīng)，星巴克是中國咖啡市場的啟蒙老師。1999年，北京國貿(mào)首店開業(yè)當(dāng)天，星巴克以20元一杯的價(jià)格，一天賣出了一萬元。

　　那些年，星巴克不僅在賣咖啡，更在販賣一種全新的生活方式。

　　然而時(shí)過境遷，當(dāng)年的學(xué)生已超越老師。瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)2.6萬家，庫迪咖啡突破1萬家，星巴克中國的8000家門店在數(shù)量上已顯得勢單力薄。

　　“如果不能從30塊降到9塊9，我還是去喝瑞幸?！逼胀ㄏM(fèi)者的一句話，道出了星巴克的現(xiàn)實(shí)困境。

　　本土咖啡品牌供應(yīng)鏈逐漸成熟，讓“9塊9”的咖啡有了“質(zhì)價(jià)比”。單靠“品牌力”，已很難讓中國消費(fèi)者為三四十元的咖啡買單。

　　中國本土品牌的崛起，遠(yuǎn)不止是“價(jià)格戰(zhàn)”那么簡單。這是一場建立在完備供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性勝利。

　　幸運(yùn)咖依托蜜雪冰城體系，構(gòu)建起年產(chǎn)能2.8萬噸的烘焙網(wǎng)絡(luò)，并簽下巴西40億元的咖啡豆采購大單；瑞幸通過江蘇、福建烘焙基地和云南保山鮮果處理廠，形成年產(chǎn)能超4.5萬噸的自加工體系；庫迪在安徽建立全球供應(yīng)鏈基地，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外一體化供應(yīng)……

　　反觀星巴克，直到2023年才在昆山落下首個(gè)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園。在供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度與成本控制上，這家國際巨頭已被本土對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

　　這場“質(zhì)價(jià)比”革命的本質(zhì)，是中國咖啡產(chǎn)業(yè)從種植、加工到配送的全面本土化成熟。

　　除了供應(yīng)鏈的硬實(shí)力差距，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新上的乏力同樣顯而易見。當(dāng)越來越多的茶飲品牌跨界做咖啡，星巴克并未像本土品牌那樣靈活響應(yīng)中國年輕消費(fèi)者的口味變化。

　　星巴克的再次本土化

　　攜手博裕，是星巴克在中國市場的“二次本土化”嘗試。然而，交出控股權(quán)只是開始，前路的挑戰(zhàn)依然重重。

　　品牌調(diào)性能否與下沉市場兼容？萬店目標(biāo)需要怎樣的運(yùn)營體系支撐？“第三空間”的故事在理性消費(fèi)時(shí)代是否依然動(dòng)人？這些問題，都不會(huì)因?yàn)橐患埡献鲄f(xié)議而消失。

　　倪睿安在2025年初訪華時(shí)，曾表達(dá)對(duì)中國市場“取得更大成功”的信心。如今，這份信心已轉(zhuǎn)化為一場實(shí)驗(yàn)。

　　星巴克的這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，預(yù)示著中國咖啡市場進(jìn)入“本土深度運(yùn)營”階段。

　　從啟蒙者，到領(lǐng)跑者，再到如今的追趕者，星巴克的身份轉(zhuǎn)變，也正是中國消費(fèi)市場從接納國際品牌到培育本土生態(tài)的縮影。

　　未來的競爭，不再是單純的價(jià)格、門店或品牌之戰(zhàn)，而是供應(yīng)鏈、數(shù)字化、區(qū)域洞察與組織敏捷性的綜合較量。

　　星巴克與博裕的這場“聯(lián)姻”，能否挽回頹勢、重建護(hù)城河？

　　答案不在董事會(huì)里，而在每一座中國城市的街頭、每一位消費(fèi)者的選擇中。